Futur(s) est une newsletter hebdomadaire qui raconte les émergences du présent en fictions du futur. J’y partage ma veille et mes réflexions sur l’évolution de nos modes de vie. Nous sommes désormais 9 774 à imaginer les futurs ici.

On peut avoir la sensation étrange que, même si tout bouge très vite, le statu-quo parvient à se maintenir malgré tout. Il y a actuellement une tension puissante entre la dynamique de rupture et celle de la continuité, qu’il est bien difficile d’expliquer, mais aussi de piloter.

J’ai récemment trouvé dans cette publication un éclairage intéressant : selon Indy Johar et le collectif 10x100, ce paradoxe est structurel. Nous vivons un phénomène qui pourrait s’apparenter à une compression du temps qui met fin à la logique séquentielle des trois horizons : stabiliser d'abord, innover ensuite, transformer en rupture après.

Ces trois mouvements se déroulent désormais en même temps, dans la même fenêtre historique. Ce qui brouille notre grille de lecture, c'est que la résistance au changement n'est pas seulement de l'inertie : elle est, dans beaucoup cas, la condition pour que la transition soit possible. Sans un minimum de continuité (des institutions qui subsistent, des systèmes essentiels qui fonctionnent), l'espace même pour expérimenter et se transformer disparaît. Le statu-quo qui résiste n'est donc pas toujours le signe d'un monde qui refuse de bouger. C'est parfois le plancher sur lequel le changement cherche encore à prendre appui. Et c’est toute la difficulté de notre époque : assurer la continuité du présent tout en préparant la rupture.

Retour dans cette édition sur la compression des trois horizons, dans laquelle je vous partage quelques réflexion d’analyse à partir de ce cadre de pensée. A ce stade, ces questions sont très théorique, mais elles peuvent être des ouvertures fertiles pour élargir un point de vue sur notre rapport au présent et aux futurs.

Bonne lecture,

Noémie Aubron

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Les trois horizons

Le concept traditionnel des trois horizons

Le concept des trois horizons nous vient de McKinsey (2009). L’objectif était de permettre aux organisations de mettre en balance leurs efforts court-terme versus plus long terme pour gérer la croissance.

Dans le cadre “traditionnel”, les trois horizons se succèdent comme des vagues. H1 occupe le cœur du système et décline progressivement. H2 émerge depuis les marges, monte, puis redescend. H3 n’est au présent qu’un trait à peine visible, loin de la ligne de base. Ce modèle a un côté rassurant de part son hypothèse implicite : le temps espace les problèmes. La rupture se pense à des dizaines d’années.

D’une temporalité séquentielle à la superposition des trois horizons

Voilà le basculement sur lequel on a peut-être encore du mal à mettre le doigt. Dans un monde compressé, les trois horizons ne se succèdent plus, ils coexistent. Ils tiennent tous les trois dans la même fenêtre verticale : le présent.
H1 est bien présent, comme on peut le voir dans les tentatives d’ajustement pour maintenir le système actuel face à la crise du détroit d’Ormuz.
H2 se déroule sous nos yeux. Je pense par exemple à la vague de licenciements aux Etats-Unis sur fond d’arbitrage entre masse salariale et IA.
H3 est déjà au coin de la rue. Pensez aux températures de cette semaine.
L’énorme difficulté qui se présente actuellement à nous est de gérer les trois en même temps.

Quelques questions pour vous…

Face à ce nouveau cadre, voici quelques pistes de réflexion pour vous approprier ce que ce changement peut vouloir dire pour votre gouvernance, votre stratégie, ou encore pour l’allocation de vos ressources.

1. Quelle part de l'espace de pensée stratégique chaque horizon occupe-t-il dans votre organisation ?

Dans cette période, le repli sur le H1 est cohérent, voire nécessaire. Néanmoins, comment rester en prise avec les deux autres horizons sans sacrifier l’opérationnel ? Comment, cernés par l’urgence environnementale et l’instabilité géoplitique, aborder malgré tout les grands enjeux de modèles et de civilisation sur lesquels nous ne pourront faire l’impasse de la réflexion ?

2. Votre rapport au H1 est-il défensif ou offensif ?

Cherchez-vous à tenir quoiqu’il arrive tout en ayant un plan de bascule vers un H3 qui pourrait arriver plus vite que prévu ? Votre rapport au H1 est-il celui d’un plancher porteur, une stabilité qui permet la transformation, ou ressemble-t-il plus à un plafond de verre qui bloque tout mouvement ?
Cette dynamique renforce encore plus l’importance du discernement temporel comme compétence clé des organisations : savoir préserver ce qui est important pour aujourd’hui et demain, sans s’accrocher au passé ; savoir naviguer dans les crises sans s’y noyer ; articuler une vision long-terme sans perdre prise sur le présent.

3. Avez-vous envisagé une généralisation du H3 beaucoup plus rapide qu’imaginée ?

Dans la réalité des organisations, de ce que j’en perçois, la compression des horizons est souvent identifiée mais cette bascule n’est pas forcément formalisée dans la gouvernance.
Pour avancer dans votre réflexion, voici quelques points d’entrée : vos ruptures inévitables sont-elles cartographiées, ou constituent-elles encore un angle mort ? Et les ruptures possibles ? Avez-vous déjà imaginé que les ruptures que l’on dessine pour votre secteur n’arrive pas dans 20 ans mais dans 3 ans ?

4. Alors que les horizons se concurrencent aussi sur l’allocation des ressources, avez-vous conservé des capacités H2 pour ne pas vous couper du H3 ?

Dernière acrobatie et pas des moindres :comment conserver une capacité à expérimenter quand la pression opérationnelle aspire toutes les ressources vers H1 ? Le risque stratégique bien réel est de se couper de la capacité opérationnelle à relier H3.

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